N°21 | La réforme perpétuelle

Audrey HĂ©risson

Essai sur la dialectique des volontés

« La guerre est une des conditions du progrès... Le jour oĂą l’humanitĂ© deviendrait
un grand empire romain n’ayant plus d’ennemis extérieurs serait le jour
oĂą la moralitĂ© et l’intelligence courraient les plus grands dangers. Â»

Ernest Renan (La RĂ©forme intellectuelle et morale, 1871)

En 1870, Ernest Renan est profondĂ©ment marquĂ© par les Ă©vĂ©nements : la guerre dĂ©clenchĂ©e en juillet, la dĂ©faite de Sedan en septembre et, finalement, l’invasion du territoire français. Face au drame national, il dresse un diagnostic implacable du dĂ©sastre et dessine les voies du redressement dans La RĂ©forme intellectuelle et morale.

Que faut-il entendre par rĂ©forme ? Dans le sens commun, il s’agit d’un changement opĂ©rĂ© en vue d’une amĂ©lioration. AppliquĂ©e aux questions de sociĂ©tĂ©, la notion prend une dimension particulièrement complexe, mĂŞlant raison et morale. Dans cet essai, la « morale Â» est entendue comme Ă©tant de l’ordre de la volontĂ©, de ce que l’on fait par devoir ; elle se distingue ainsi de l’éthique, qui est de l’ordre du sentiment, de ce que l’on fait par amour1. Le rĂ´le de la morale est d’articuler l’éthique au sein de règles pour une vie en sociĂ©tĂ©2. Cette dernière est modĂ©lisĂ©e comme un système organisĂ© et cohĂ©rent composĂ© de diffĂ©rents acteurs3.

Parler de rĂ©forme, c’est Ă©voquer des situations paradoxales dans lesquelles la recherche du bien gĂ©nĂ©ral et les contraintes de l’action collective se heurtent aux aspirations et aux intĂ©rĂŞts individuels. Le dĂ©calage entre les discours de dirigeants arguant de la nĂ©cessitĂ© de rĂ©former et les plaintes des personnes en subissant les effets est souvent saisissant ; cet Ă©cart ne manque pas de rappeler ces lignes de Machiavel : « Il faut […] qu’un prince ne se soucie pas d’avoir le mauvais nom de cruel, pour tenir ses sujets unis et fidèles : car avec très peu d’exemples il sera plus pitoyable que ceux qui, par excès de pitiĂ©, laissent se poursuivre les dĂ©sordres, d’oĂą naissent meurtres et rapines ; car ceux-ci d’ordinaire nuisent Ă  une collectivitĂ© entière, et les exĂ©cutions qui viennent du prince nuisent Ă  un particulier4. Â»

Pourtant, dans nos sociĂ©tĂ©s modernes, l’autoritĂ© publique, « verticale Â», est censĂ©e coexister harmonieusement avec le rĂ©seau « horizontal Â» des relations sociales fraternelles. La contradiction semble insoluble : privilĂ©gier l’intĂ©rĂŞt collectif revient Ă  nĂ©gliger les intĂ©rĂŞts individuels, la raison sociale l’emportant sur l’individu ; a contrario, privilĂ©gier les intĂ©rĂŞts individuels suppose d’accepter de le faire au dĂ©triment du bien collectif, puisque des contradictions interpersonnelles naĂ®t l’anarchie.

NĂ©anmoins, si douloureuses soient-elles, les rĂ©formes s’enchaĂ®nent, montrant l’incroyable capacitĂ© du système social Ă  absorber les perturbations, Ă  s’adapter Ă  son environnement, et de la sociĂ©tĂ© Ă  rĂ©concilier ces deux extrĂŞmes : le collectif et l’individu. Comment une telle prouesse peut-elle se rĂ©aliser ? La rĂ©ussite des changements sociĂ©taux serait le rĂ©sultat d’un vĂ©ritable acte de volontĂ© de tous les niveaux. Cette volition, si l’on prend le terme utilisĂ© par les psychologues, implique l’intervention de deux types de facteurs, les motifs et les raisons, qui sont d’ordre intellectuel, et les forces et les mobiles, qui sont d’ordre physique et psychique : « Dans l’activitĂ© rationnelle ou raisonnable qui relève de la volontĂ© intervient donc une force ou une impulsion qui semble Ă©trangère Ă  l’ordre de la raison ou de l’intelligence5. Â»

Ainsi, la rĂ©forme naĂ®trait tout d’abord d’un vĂ©ritable besoin de penser un ordre nouveau, mais ne saurait grandir et vivre sans une contre-rĂ©forme, un contre-pouvoir moral, donnant l’impulsion capable de surmonter l’impasse dans laquelle la raison se perd face au dĂ©sordre. La rĂ©forme serait alors bien Ă  la fois « intellectuelle et morale Â».

  • La rĂ©forme ou le besoin de penser un nouvel ordre

La rĂ©forme est nĂ©cessaire : elle est une question de survie pour le système. ImposĂ©e Ă  l’individu, elle a pour mission de domestiquer le dĂ©sordre qui s’installe. Elle s’appuie alors sur une forte rationalitĂ©, qualitĂ© essentielle Ă  la base de tout acte de volontĂ©, pour expliquer la nĂ©cessitĂ© du changement Ă  ceux qui se le voient imposer et construire un ordre nouveau. PoussĂ©e Ă  l’extrĂŞme, cette logique entraĂ®ne cependant une dĂ©rive vers une intellectualisation qui dĂ©sacralise les structures et dĂ©shumanise les acteurs.

  • RĂ©former : une question de survie face au dĂ©sordre et Ă  la complexitĂ©

Tout système doit Ă©voluer pour survivre, soit parce qu’il est soumis Ă  des contraintes externes lui imposant de s’adapter, soit parce que des perturbations internes viennent spontanĂ©ment bouleverser son fonctionnement, soit, enfin, parce que tout système, mĂŞme en l’absence de tensions, a besoin d’être rĂ©gĂ©nĂ©rĂ© pour survivre. « Les organisations qui ne changent pas s’étiolent. Les systèmes qu’on ne rĂ©gĂ©nère pas deviennent tellement complexes qu’on ne peut plus les maĂ®triser6. Â»

Dans les cas de perturbations internes, qu’il s’agisse de l’apparition de dĂ©sordre ou d’un accroissement de complexitĂ©, le système n’a d’autre choix que de se rĂ©organiser dans le but de faire apparaĂ®tre un nouvel ordre ou de bâtir un modèle plus simple. Ces types de tensions sont d’ailleurs souvent liĂ©s : un système, en Ă©voluant, tend naturellement vers plus de complexitĂ©, ce qui augmente les chances d’apparition de dysfonctionnements internes. De façon symĂ©trique, les perturbations internes, mĂŞme très faibles, accroissent la complexitĂ© du système ; les liens entre les acteurs et les structures s’en trouvent modifiĂ©s, s’écartant au fur et Ă  mesure de l’état d’équilibre dans lequel ils se trouvaient. La rĂ©forme de CĂ®teaux peut ainsi ĂŞtre considĂ©rĂ©e de ce point de vue ; la complexification de l’ordre et les dĂ©sordres internes survenus ont rendu nĂ©cessaire la redĂ©finition d’une règle considĂ©rĂ©e comme trop relâchĂ©e.

Un système doit aussi nĂ©cessairement s’adapter aux contraintes externes, sinon Ă  dĂ©pĂ©rir. Il n’est jamais totalement fermĂ© ; les perturbations extĂ©rieures finissent toujours par toucher l’intĂ©rieur du système, crĂ©ant ainsi du dĂ©sordre. Cette intrusion du chaos n’est pas forcĂ©ment subie, comme elle le serait pour des dĂ©fenses d’un organisme devenues inefficaces ; elle peut procĂ©der d’un acte volontaire. Accepter de s’adapter avant que l’environnement extĂ©rieur ne l’impose, c’est vouloir maĂ®triser le tempo d’un changement finalement inĂ©luctable ; c’est surtout tenter de limiter l’intrusion du chaos dans des proportions acceptables. En effet, plus le système rĂ©siste, plus la pression des contraintes extĂ©rieures augmente, plus l’écart se creuse entre externe et interne, et plus le changement sera finalement complexe Ă  instaurer. Tout se passe comme si, attaquĂ© par des sollicitations externes, le système n’avait d’autre solution que de les ingĂ©rer et de les traiter « en interne Â» ; plus il ingĂ©rera le dĂ©sordre tĂ´t, moins ce dernier aura d’effet perturbateur.

Ainsi la rĂ©forme serait un acte nĂ©cessaire Ă  la collectivitĂ© et donc imposĂ© Ă  ses membres. Cet acte d’ouverture des dĂ©fenses n’est pas sans faire penser que depuis Machiavel, l’intĂ©rĂŞt collectif, celui du système global, passe devant l’intĂ©rĂŞt individuel, celui des acteurs du système. Pour le bien gĂ©nĂ©ral, pour le salut collectif, la dĂ©cision est prise de faire rentrer le chaos Ă  l’intĂ©rieur du système, d’en dĂ©stabiliser les acteurs qui se pensaient protĂ©gĂ©s, afin de faire Ă©voluer l’ensemble. MĂŞme lorsque le changement est d’origine interne, mĂŞme lorsqu’il est le « rĂ©sultat d’innombrables ajustements sociaux qui s’opèrent d’eux-mĂŞmes Ă  l’intĂ©rieur des ensembles humains, […] il faut que les hommes interviennent volontairement pour corriger, inflĂ©chir, restructurer l’évolution Â»7. Quelle qu’en soit l’origine, la rĂ©forme est toujours un acte de volontĂ© collectif.

  • RĂ©former : une mĂ©thode qui affirme la prĂ©dominance de l’intelligence
    sur le « bon sens Â»

Acte de volontĂ© collectif, la rĂ©forme s’appuie sur ce qui fait la base de toute volition : la rationalitĂ©. Il est fait appel Ă  la raison des individus Ă  qui elle est imposĂ©e, afin que ceux-ci en comprennent la nĂ©cessitĂ© ; il est fait appel Ă  l’intelligence du collectif pour construire Ă  partir du dĂ©sordre un ordre nouveau. La « mĂ©thode Â» scientifique et systĂ©matique est sĂ©duisante car elle s’appuie sur le raisonnement et l’esprit humain ne peut qu’y adhĂ©rer. Nourrie de la pensĂ©e cartĂ©sienne, l’histoire des rĂ©formes sociales a montrĂ© cependant le dĂ©voiement de la mĂ©thode rationnelle vers une vĂ©ritable intellectualisation Ă©cartant tout recours au bon sens des individus.

Dans la logique cartĂ©sienne, un acte de volontĂ© collectif doit s’appuyer sur une mĂ©thode de raisonnement pour canaliser les opinions divergentes des individus. « Le bon sens est la chose du monde la mieux partagĂ©e : car chacun pense en ĂŞtre si bien pourvu, que ceux mĂŞme qui sont les plus difficiles Ă  contenter en toute autre chose, n’ont point coutume d’en dĂ©sirer plus qu’ils en ont. [...] La diversitĂ© de nos opinions ne vient pas de ce que les uns sont plus raisonnables que les autres, mais seulement de ce que nous conduisons nos pensĂ©es par diverses voies. […] Car ce n’est pas assez d’avoir l’esprit bon, mais le principal est de l’appliquer bien8. Â» Pour bien conduire sa raison, Descartes a donc cherchĂ© les principales règles de la « mĂ©thode Â» et a dĂ©gagĂ© des prĂ©ceptes, tellement ancrĂ©s dans notre mode de pensĂ©e aujourd’hui qu’ils nous paraissent Ă©vidents. Leur bonne application est de nature Ă  fĂ©dĂ©rer les opinions individuelles dans une acceptation commune de la nĂ©cessitĂ© du changement. La mĂ©thode de raisonnement l’emporte sur le bon sens de chacun.

AppliquĂ©e Ă  la sociologie, la logique cartĂ©sienne s’est transformĂ©e en une vĂ©ritable intellectualisation de la pensĂ©e. Auguste Comte, chantre du positivisme, donne pour but Ă  la sociologie de promouvoir la rĂ©forme intellectuelle, afin de rĂ©organiser une sociĂ©tĂ© alors en Ă©tat de crise profonde. Selon sa cĂ©lèbre loi des trois Ă©tats, l’esprit humain passe successivement par l’âge thĂ©ologique, puis par l’âge mĂ©taphysique, pour aboutir Ă  l’âge positif, dans lequel la vĂ©ritĂ© n’est accessible que par les sciences. « La rĂ©organisation prĂ©alable des opinions et des mĹ“urs constitue la seule base solide d’après laquelle puisse s’accomplir la rĂ©gĂ©nĂ©ration graduelle des institutions sociales, Ă  mesure que l’esprit public aura librement adoptĂ© les principes fondamentaux du rĂ©gime final vers lequel tend l’ensemble du passĂ© chez l’élite de l’humanitĂ©. Ainsi, la saine instruction populaire devient aujourd’hui la première condition du vrai caractère propre Ă  la terminaison organique de la grande rĂ©volution. Ce besoin est surtout compris par les prolĂ©taires eux-mĂŞmes, qui, malgrĂ© l’admirable spontanĂ©itĂ© de leurs nobles instincts, sentent combien la culture systĂ©matique en est indispensable9. Â»

La mĂ©thode intellectuelle, prĂ´nĂ©e par Descartes, y est poussĂ©e Ă  l’extrĂŞme ; l’idĂ©e de fĂ©dĂ©rer le bon sens de chacun vers une opinion partagĂ©e utilisable en collectivitĂ© se transforme en la conviction que l’individu doit accepter que ses « nobles instincts Â» s’effacent devant des « principes fondamentaux Â» inscrits dans l’histoire de l’humanitĂ© et mis en lumière par la science positive. Le raisonnement est inversĂ© : dans la logique cartĂ©sienne, lorsque la mĂ©thode de raisonnement est suivie, le rĂ©sultat s’impose naturellement ; dans la logique de Comte, le rĂ©sultat est imposĂ©, partant du principe que la mĂ©thode aurait Ă©tĂ© suivie.

Cette intellectualisation fonde le changement uniquement sur le raisonnement logique, les faits objectifs et vĂ©rifiables, Ă©cartant tout un pan de ce qui fait la nature humaine : la subjectivitĂ©, les sensations, l’instinct, la morale.

  • RĂ©former : une dĂ©marche qui, poussĂ©e Ă  l’extrĂŞme,
    désacralise et déshumanise

La consĂ©quence de cette rationalisation extrĂŞme, de cette intellectualisation du changement, est une perte de « sens Â» fragilisant le système : les structures10 le soutenant sont dĂ©sacralisĂ©es ; les acteurs sont dĂ©shumanisĂ©s et rĂ©duits Ă  une ressource. Ils ne sont plus acteurs ; les structures qui reliaient ceux-ci entre eux dans une logique d’action, selon une finalitĂ© partagĂ©e, perdent Ă©galement leur soliditĂ©. Le système est donc Ă  la fois dĂ©structurĂ© et privĂ© de sa substance.

Les institutions incarnent les structures du système : elles regroupent en leur sein des acteurs engagĂ©s dans une mĂŞme logique d’action collective ; elles ont un rĂ´le social et une finalitĂ© politique. Elles sont en cela diffĂ©rentes des organisations qui, elles, fondent leur stratĂ©gie sur une logique de moyens et oĂą le personnel est un capital, participant Ă  son rendement ; les entreprises font partie des organisations. Contrairement aux institutions, pour lesquelles les finalitĂ©s de l’action collective sont stables dans le temps – l’institution militaire ayant pour finalitĂ© la dĂ©fense des intĂ©rĂŞts vitaux du pays –, les organisations ont des finalitĂ©s qui fluctuent en fonction des moyens disponibles et qui sont par consĂ©quent remises en question Ă  intervalle rĂ©gulier. Utiliser Ă  des fins de rĂ©forme d’une institution une mĂ©thodologie construite initialement pour le monde des entreprises provoque alors un paradoxe insoluble : comment souhaiter maintenir stables les finalitĂ©s d’une action collective et, en mĂŞme temps, vouloir introduire une logique de moyens qui dĂ©bouche vers une redĂ©finition des finalitĂ©s ?

Les annĂ©es 1970 ont pourtant vu « une politique militaire d’envergure [dĂ©boucher] sur des transformations profondes de l’institution militaire. […] “L’armĂ©e est une entreprise comme une autre”, ce slogan [a constituĂ©] l’argument de vente d’une avalanche de directives, mesures et procĂ©dures diverses Â»11. Cette logique de changement organisationnel fait perdre le sens de l’engagement, les finalitĂ©s de l’institution qui sont Ă  l’origine de l’adhĂ©sion des acteurs Ă©tant masquĂ©es par des objectifs de rendement Ă  court terme : elle « Ă©rode le caractère sacrĂ© de l’institution, dĂ©place la lĂ©gitimitĂ© des valeurs [vers toujours plus de] rationalitĂ©, introduit la mesure de l’efficacitĂ© du travail, dissout peu Ă  peu la vocation […] au profit d’un engagement plus technique. […] La particularitĂ© de la rĂ©forme actuelle des armĂ©es est que la question des moyens, loin d’être subsidiaire, se combine Ă  une interrogation portant sur l’utilitĂ©, le rendement et le coĂ»t des militaires face Ă  l’opportunitĂ© de certaines missions Â»12.

Les rĂ©formes organisationnelles introduisent Ă©galement une dĂ©shumanisation. Le modèle taylorien, exemple d’intellectualisation des mĂ©thodes de production, a permis des gains indĂ©niables de productivitĂ©, mais au prix d’une dĂ©shumanisation du travail : la « direction scientifique des entreprises […] s’appuie sur des lois, des règles et des principes clairement dĂ©finis comme une maison sur ses fondations Â»13. Dans les annĂ©es 1970, sur le fondement d’avancĂ©es rĂ©alisĂ©es en psychologie, les relations humaines au travail sont Ă©galement technicisĂ©es : le terme de « personnel Â» est remplacĂ© par celui de « ressource humaine Â», ressource Ă  façonner pour la rendre la plus rentable possible. « Les gens du premier niveau d’encadrement, qui ont acquis une expĂ©rience humaine, ont Ă©tĂ© dĂ©valorisĂ©s par la figure du manager et du communicant. Leur qualitĂ© et leur expĂ©rience ont Ă©tĂ© mises de cĂ´tĂ© au profit d’une logomachie managĂ©riale et de multiples “boĂ®tes Ă  outils”, des mĂ©thodologies formelles enseignĂ©es dans les stages de formation. C’est tout le système de promotion sociale qui s’en est trouvĂ© atteint14. Â»

Le risque de toute réforme est de pousser trop loin la rationalisation de la démarche de transformation, de déposséder les acteurs de leur capacité d’agir sur le système, de faire perdre aux structures articulant le système la valeur morale de leurs finalités.

Ainsi, tout se passe comme si les rĂ©formes ne faisaient que fragmenter le dĂ©sordre perceptible globalement par le système pour le reporter sur les acteurs, gĂ©nĂ©rant des dĂ©stabilisations graves et multiples. L’acte de volontĂ© collectif ne peut pas reposer uniquement sur la raison ; il a besoin d’une impulsion morale, seule capable de surmonter la situation chaotique subie par les individus. La contre-rĂ©forme est indissociable de la rĂ©forme.

  • La contre-rĂ©forme ou la volontĂ©
    de retrouver du sens moral dans le désordre

VĂ©ritable acte de volontĂ©, vĂ©ritable contre-pouvoir moral, la contre-rĂ©forme donne du « sens Â» Ă  la rĂ©forme ; elle re-sacralise ce qui a Ă©tĂ© dĂ©sacralisĂ©, rĂ©-humanise ce qui a Ă©tĂ© dĂ©shumanisĂ©. Ă€ l’inverse du système qui mobilise toute la puissance de la logique rationnelle pour crĂ©er collectivement de l’ordre, les acteurs, animĂ©s d’une impulsion morale, irrationnelle, enclenchent un mĂ©canisme de solidaritĂ©, fortement liĂ© Ă  la notion d’identitĂ©, qui va modifier de l’intĂ©rieur le système et parachever le mouvement de changement. Le dĂ©sordre, contrairement aux peurs qu’il inspire, se prĂ©sente finalement comme un facteur rĂ©gĂ©nĂ©rescent, un facteur essentiel Ă  la survie du système social.

  • Contre-rĂ©former : donner du « sens Â» en suscitant l’« impulsion morale Â»

Afin de rĂ©duire les risques induits par un mĂ©canisme de changement par trop rationnel, la tendance naturelle Ă  vouloir se rĂ©fugier dans une logique du « tout rationnel Â» doit ĂŞtre contrebalancĂ©e par un mouvement de re-sacralisation et de re-humanisation. Dans une dĂ©marche contraire Ă  celle de l’intellectualisme, la contre-rĂ©forme laisse se libĂ©rer les forces instinctives et subjectives des acteurs, afin de crĂ©er du « sens Â» Ă  partir du dĂ©sordre.

Penser une rĂ©forme en voulant neutraliser la rĂ©action des acteurs en les dĂ©shumanisant, en leur retirant leur capacitĂ© d’agir, est aberrant. « L’acteur n’existe pas en dehors du système qui dĂ©finit la libertĂ© qui est la sienne et la rationalitĂ© qu’il peut utiliser dans son action. Mais le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter et lui donner vie, et qui seul peut le changer15. Â» Certes des effets contre-intuitifs16 peuvent interfĂ©rer avec la manĹ“uvre de rĂ©forme, mais ceux-ci sont l’expression normale du fonctionnement de tout système. « La notion de “rĂ©sistance au changement” […] devrait ĂŞtre rayĂ©e du vocabulaire. Non qu’il n’y ait pas de rĂ©sistances. Mais celles-ci ne sont le plus souvent que l’expression de l’apprĂ©ciation tout Ă  fait raisonnable et lĂ©gitime par les acteurs concernĂ©s des risques que comporte pour eux tout changement conçu en dehors d’eux et visant avant tout Ă  “rationaliser” leurs comportements, c’est-Ă -dire Ă  les rendre plus prĂ©visibles en supprimant leurs sources d’incertitudes17. Â» Les acteurs sont incontournables et le changement naĂ®t de leurs rĂ©actions face au dĂ©sordre, face aux dĂ©fis qui leur sont imposĂ©s.

Dans cette perspective, la prĂ©servation du caractère sacrĂ© des structures est impĂ©rative. Le sens moral des finalitĂ©s des institutions qui ont Ă©tĂ© mises Ă  mal par l’introduction de l’idĂ©ologie gestionnaire dans le champ public18 doit ĂŞtre notamment rappelĂ©. Pour limiter les effets contre-intuitifs, l’action individuelle doit ĂŞtre guidĂ©e vers une finalitĂ© commune et librement partagĂ©e, et donc l’adhĂ©sion des acteurs Ă  un acte collectif doit ĂŞtre sollicitĂ©e en donnant Ă  ce dernier du « sens Â». Et c’est un sens moral qu’il faut donner Ă  l’action, non pas un sens logique : « Guibert rĂ©duit Ă  nĂ©ant, par un raisonnement appuyĂ© d’observations pratiques, la thĂ©orie mathĂ©matique du choc d’une troupe massĂ©e contre une autre. [...] Le sentiment de l’impulsion morale qui anime l’attaquant est tout. Le sentiment de l’impulsion morale est le sentiment de la rĂ©solution qui vous anime, perçu par l’ennemi19. Â»

La volontĂ© des hommes se meut selon des inclinaisons non rationnelles, des passions ; elle est un acte de raison dĂ©clenchĂ© par une impulsion morale et finalement crĂ©atrice. La contre-rĂ©forme se construit au plus bas de l’échelle, au plus près des acteurs qui, telles les cellules d’un organisme, doivent se dĂ©fendre des perturbations subies. Cette dĂ©fense s’organise progressivement, et ce de manière collective.

  • Contre-rĂ©former : laisser agir la solidaritĂ©, l’identitĂ© et la culture

La solidaritĂ© traduit la subordination de l’intĂ©rĂŞt individuel Ă  l’intĂ©rĂŞt collectif, comme nĂ©cessitĂ© de survie tous ensemble. Pour Émile Durkheim20, la solidaritĂ© peut prendre deux formes très diffĂ©rentes : une solidaritĂ© par similitude, dite « mĂ©canique Â», et une solidaritĂ© par diffĂ©renciation, dite « organique Â». La première se manifeste lorsque les hommes, membres d’une mĂŞme collectivitĂ©, se ressemblent « parce qu’ils Ă©prouvent les mĂŞmes sentiments, parce qu’ils adhèrent aux mĂŞmes valeurs, parce qu’ils reconnaissent le mĂŞme sacrĂ© Â»21 ; ils adhèrent naturellement aux mĂŞmes projets d’action collective. « Durkheim appelle organique une solidaritĂ© fondĂ©e sur la diffĂ©renciation des individus par analogie avec les organes de l’être vivant qui, remplissant chacun une fonction propre et ne se ressemblant pas, sont tous cependant Ă©galement indispensables Ă  la vie Â»22. Avec la diffĂ©renciation sociale naĂ®t la libertĂ© individuelle ; dans les sociĂ©tĂ©s modernes, un minimum de conscience collective doit ĂŞtre maintenu sous peine de dĂ©sintĂ©gration sociale. « La sociĂ©tĂ© de diffĂ©renciation organique ne pourrait se maintenir si, en dehors ou au-dessus du règne contractuel, n’existaient impĂ©ratifs et interdits, valeurs et sacrĂ© collectifs, qui attachent les personnes au tout social Â»23 ; l’adhĂ©sion des hommes Ă  une action collective est dans ce cas construite sur des valeurs morales.

L’attachement des hommes Ă  un tout social, assis sur des valeurs morales, se manifeste dans la notion d’identitĂ©. Tout comme la solidaritĂ©, l’identification de l’individu Ă  un groupe peut ĂŞtre naturelle et mĂ©canique, ou bien construite et organique. Charles Ardant du Picq l’avait compris : « L’esprit de corps se forme avec la guerre ; la guerre devient de plus en plus courte, et de plus en plus violente ; formez d’avance l’esprit de corps24. Â» L’identification Ă  un groupe se forge naturellement dans l’adversitĂ©, mais c’est un processus Ă  maturation lente qui peut cependant ĂŞtre anticipĂ©. Les gens de mer, dont la solidaritĂ© est une force reconnue, l’avaient Ă©galement intĂ©grĂ© : l’esprit d’équipage doit ĂŞtre insufflĂ© bien avant que les fortunes de mer ne l’exigent. L’adhĂ©sion Ă  une mĂŞme identitĂ©, Ă  un mĂŞme esprit, cimente la cohĂ©sion du groupe et provoque des synergies ; le tout devient alors plus fort que la somme des parties. « En s’agrĂ©geant, en se pĂ©nĂ©trant, en se fusionnant, les âmes individuelles donnent naissance Ă  un ĂŞtre, psychique si l’on veut, mais qui constitue une individualitĂ© psychique d’un genre nouveau. […] Le groupe pense, sent, agit tout autrement que ne feraient ses membres, s’ils Ă©taient isolĂ©s25. Â»

La démoralisation est le déclin de l’influence des valeurs collectives sur l’individu qui se détourne de son groupe identitaire. Dans nos sociétés modernes, la tendance individualiste représente une force centripète qu’il faut contrer en permanence par une force centrifuge. La culture est un rapport aux hommes, au temps et aux choses qui rassemble les individus dans une même dynamique d’action collective. La culture, comme l’identité et la solidarité, fédère les énergies individuelles libérées par la confrontation des acteurs au désordre imposé par le changement.

  • Contre-rĂ©former : accepter le « dĂ©sordre rĂ©gĂ©nĂ©rescent Â»

Le système, telles nos sociĂ©tĂ©s modernes complexes, ne survit donc aux alĂ©as que par les actions et rĂ©actions, sans cesse renouvelĂ©es et sources de crĂ©ation, de ses acteurs. « Les sociĂ©tĂ©s laissent toutes une place au dĂ©sordre, tout en le redoutant. Ă€ dĂ©faut d’avoir la capacitĂ© de l’éliminer, [...] il faut en quelque sorte composer. Puisqu’il est irrĂ©ductible, et encore davantage nĂ©cessaire, [...] la seule issue est de le convertir en facteur d’ordre26. Â» L’intellectualisation, en psychanalyse, est un mĂ©canisme de dĂ©fense par lequel un individu utilise le raisonnement ou la logique afin d’éviter la perception et la reconnaissance de ses conflits et Ă©motions. Elle est contraire Ă  l’acte de volontĂ© et ne permet pas d’engager la dĂ©marche de changement. Le changement suppose d’accepter le dĂ©sordre, de ne pas en avoir peur, de le considĂ©rer donc comme un dĂ©sordre rĂ©gĂ©nĂ©rescent.

Lorsque le dĂ©sordre survient, la peur Ă©prouvĂ©e – sensation irrationnelle – provoque instinctivement un repli dĂ©fensif dans une logique rationnelle, Ă©vacuant toute subjectivitĂ©, avec pour seul objectif le retour de l’ordre, c’est-Ă -dire la rĂ©forme. Ce faisant, dans cette dĂ©marche purement intellectuelle, l’abandon de la dimension morale n’est pas sans consĂ©quences profondes ; la perte de sens remplace le chaos Ă  l’origine de cet enchaĂ®nement. Une vĂ©ritable volontĂ© de survie s’ensuit ; la contre-rĂ©forme commence. Le mĂ©canisme de solidaritĂ© s’enclenche ; les rĂ©actions et adaptations s’engagent dans une mĂŞme direction grâce Ă  l’adhĂ©sion, volontaire et prĂ©alablement acquise, Ă  une mĂŞme identitĂ©, Ă  une mĂŞme culture. Un phĂ©nomène de rĂ©gĂ©nĂ©rescence s’opère ; le dĂ©sordre aura provoquĂ© une remise en cause salutaire du système. « Pour Ă©voluer, se laisser agresser. La sociĂ©tĂ© sera d’autant plus rĂ©sistante qu’elle aura Ă©tĂ© soumise aux influences extĂ©rieures, que ces influences soient perçues comme un apport ou comme une agression. Dans les deux cas, ces intrusions dans le système Ă©prouvent Ă  la fois la rĂ©sistance de la structure et sa capacitĂ© Ă  Ă©voluer. La capacitĂ© de rĂ©silience d’une sociĂ©tĂ© se forge au quotidien dans sa capacitĂ© Ă  absorber les secousses27. Â» La crĂ©ativitĂ© a besoin du chaos : « La dĂ©viance est source de crĂ©ativitĂ©28. Â»

Le désordre est essentiel à la survie du système car il enclenche le mécanisme salvateur de réforme et de contre-réforme.

  • RĂ©forme et contre-rĂ©forme : l’une ne va pas sans l’autre

Dans un mouvement de balancier, les volontĂ©s collectives et individuelles se rĂ©pondent : la rĂ©forme voit l’action collective, poussĂ©e par la raison, agir du haut vers le bas sur les individus, tandis que la contre-rĂ©forme, partant du bas vers le haut, voit les contre-rĂ©actions individuelles, guidĂ©es par la morale, se regrouper dans un effort collectif pour agir sur la globalitĂ© du système. Dans ce mouvement top-down puis bottom-up, le pouvoir du raisonnement intellectuel, entamant la dĂ©marche logique et nĂ©cessaire de changement, laisse place au contre-pouvoir moral, rĂ©tablissant les Ă©quilibres modifiĂ©s pour parachever la rĂ©forme. Telle l’oscillation du pendule de Foucault attachĂ© Ă  la voĂ»te du PanthĂ©on, le mouvement de rĂ©forme/contre-rĂ©forme ne se fait pas dans un plan fixe dans lequel le point d’arrivĂ©e serait identique au point de dĂ©part ; il ramène la sociĂ©tĂ© dans un ordre nouveau. Ce nouvel ordre sera Ă  son tour perturbĂ© et le mouvement pendulaire reprendra sur un autre plan d’oscillation. Comme le pendule de Foucault qui met en lumière le mouvement de rotation de la Terre par rapport aux Ă©toiles, celui des rĂ©formes/contre-rĂ©formes montre que tout système est dans un mouvement plus global d’évolution.

Les institutions militaires suivent un cycle de vie propre qui s’inscrit dans le temps long. Elles possèdent des traits de permanence, malgrĂ© les changements du temps court contraints par les exigences du pouvoir politique, par l’évolution des mentalitĂ©s dans la sociĂ©tĂ© et, surtout, par les modifications du champ de bataille. Cette caractĂ©ristique donne au système militaire une qualitĂ© de quasi-modèle de sociĂ©tĂ©, de laboratoire dans lequel il est possible d’observer Ă  plus petite Ă©chelle les mouvements de transformation. Cette institution est certainement celle qui a Ă©tĂ© la plus rĂ©formĂ©e ; pourtant, elle est toujours considĂ©rĂ©e comme nourrie d’un hĂ©ritage fort du passĂ©, comme perpĂ©tuant la tradition d’une identitĂ© marquĂ©e par l’attachement Ă  la patrie. La guerre est certes un catalyseur de transformations, mais de Thucydide et Sun Tzu Ă  aujourd’hui, en passant par Clausewitz et Castex, son Ă©tude fait Ă©merger des invariants, notamment celui de l’incertitude liĂ©e Ă  l’opposition des volontĂ©s. Les rĂ©formes, et les contre-rĂ©formes qu’elles enclenchent, se traduisent aussi par l’oscillation entre deux volontĂ©s. Comment penser alors que le monde militaire ne puisse pas ĂŞtre un laboratoire d’observation particulier du changement ? Pour les militaires, la stratĂ©gie n’est-elle pas « l’art de la dialectique des volontĂ©s employant la force pour rĂ©soudre leur conflit Â»29 ?

1 AndrĂ© Comte-Sponville, Le Capitalisme est-il moral ?, Paris, Albin Michel, 2004.

2 Paul Ricœur, Soi-même comme un autre, Paris, Le Seuil, 1997.

3 Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’Acteur et le Système, Paris, Le Seuil, 1977.

4 Nicolas Machiavel, Le Prince, Paris, Flammarion, 1980, p. 155.

5 Paul FoulquiĂ©, La VolontĂ©, Paris, puf, « Que sais-je ? Â», 1951, p. 6.

6 Michel Crozier, On ne change pas la sociĂ©tĂ© par dĂ©cret, Paris, Hachette, « Pluriel Â», 1979, p. 56.

7 Michel Crozier, op. cit., p. 55.

8 Descartes, Discours de la mĂ©thode, Paris, Garnier-Flammarion, 1966, p. 33.

9 Auguste Comte, « Ordre et progrès. Association libre pour l’instruction positive du peuple dans tout l’Occident europĂ©en, 1848 Â», Discours sur l’esprit positif. Suivi de cinq documents annexes, Paris, 1842, p. 59.

10 « Les structures sont des systèmes d’interaction durables concernant diffĂ©rents sous-systèmes sociaux ne dĂ©pendant pas directement de l’action d’agents identifiables et s’exprimant dans des institutions Â», Pierre Muller, Les Politiques publiques, Paris, puf, « Que sais-je ? Â», 2008, p. 71.

11 AndrĂ© ThiĂ©blemont, « Ă‰volutions et permanences du commandement militaire Â», Regards croisĂ©s, armĂ©e et sociĂ©tĂ© : commandement, management et autoritĂ©, confĂ©rence-dĂ©bat de Politique Autrement, 2009.

12 SĂ©bastien Jakubowski, « L’institution militaire confrontĂ©e aux rĂ©formes organisationnelles Â», L’AnnĂ©e sociologique, 2011/2 vol. 61, pp. 297-321.

13 Frederic Winslow Taylor, La Direction scientifique des entreprises (1911), Paris, Dunod, 1971.

14 Jean-Pierre Le Goff, « Les Ă©volutions de l’encadrement dans l’entreprise Â» Regards croisĂ©s, armĂ©e et sociĂ©tĂ© : commandement, management et autoritĂ©, confĂ©rence-dĂ©bat de Politique Autrement, 2009.

15 Michel Crozier, Erhard Friedberg, op. cit., p. 9.

16 Ou « effets pervers Â», effets non voulus, « aberrants sur le plan collectif d’une multitude de choix individuels autonomes et, pourtant, […] parfaitement rationnels Â», ibid, p. 14.

17 Ibid, pp. 29-30.

18 Vincent de Gaulejac, La Société malade de la gestion, Paris, Le Seuil, 2005.

19 Charles Ardant du Picq, Études sur le combat, Paris, Economica, 2004, p. 105.

20 Émile Durkheim, De la division du travail social (1893), Paris, puf, 1930.

21 Raymond Aron, Les Étapes de la pensĂ©e sociologique, Paris, Gallimard, 1967, p. 319.

22 Ibid. p. 320.

23 Raymond Aron, op. cit., p. 330.

24 Charles Ardant du Picq, op. cit., p. 101.

25 Émile Durkheim, Les Règles de la mĂ©thode sociologique, 1894, p. 62.

26 Georges Balandier, Le DĂ©sordre, Ă©loge du mouvement, Paris, Fayard, 1989, p. 117.

27 HervĂ© Pierre, « Faut-il avoir peur de l’incertitude ? Â», Inflexions n°21.

28 Edgar Morin, La MĂ©thode. Éthique, tome VI, Paris, Le Seuil, 2004.

29 GĂ©nĂ©ral AndrĂ© Beaufre, Introduction Ă  la stratĂ©gie, Paris, Hachette, 1963, p. 34.

1932-1961 | P. Vial
X. Boniface | La rĂ©forme de l’armĂ©e français...